从人才测评利用,看看中美企业人才管理上的差距有多大!

即使是“蓝血十杰”也要参加测评

许多在今天的中国企业视作前沿、新颖的人才管理工具和方法,如评价中心、360°反馈、人才盘点等,实际上早在20世纪之初,就已经在美国构建出来、并成为企业常用的人才管理工具了。从20世纪20年代中期,美国公司就开始通过人才评价制度,来选拔人才、培养管理人员和未来领导者。40年代,美国大批公司开始采用心理与人才测评系统来确定雇佣人选。


早在1922年,美国通用电气公司就开启了基于心理测评的继任计划、潜能开发计划、人才库建设计划。他们采用心理测评方法,从大学招聘毫无经验的毕业生,通过全员培训,发现有潜质的人才,并为有潜质的管理人员安排商业培训课程,为技术性岗位提供测试工程师培训项目,之后采取轮岗培训。在整个过程中,注入同行评价和潜能测评,形成了通用电气的职业模式和“组织人”模式。通用公司还开启了“制造业领导计划”(manufacturing leadership program),采用智商测验、职业兴趣测验、罗夏墨迹测验和主题统觉测验等一系列心理测验,来评判纳入该计划的管理人员是否具备胜任高层管理工作的潜能。被选拔出来的最具培养价值的学员,将参加为期18个月的高级制造业培训项目。为了公司的管理发展,通用公司高度依赖“特性评定”(个性测验)的心理尺度来评价每个后备人才。该公司甚至将“评估是管理人员发展规划中的一个关键步骤”、“为了有发展地填补职位空缺,必须控制选拔环节”等,纳入到人才管理发展规则。杰克·韦尔奇担任通用CEO期间,为了发掘、培养CEO继任者,通用通过测评等方法,从全球22万员工当中挑选出200人,然后经过长达6年的200人→24人→8人→3人的反复评价、比较和淘汰,最终从3个人中选出伊梅尔特作为韦尔奇的继任者。正是基于人才测评的未来领导者培养机制,通用公司可以在任何一个岗位高管离职的当天找到继任人,绝不会出现空档期。这些基于人才评价的开创性人才管理实践,是目前全球人才管理培养实践的源头,不仅在今天的通用公司还用到,而且还为全世界很多公司所推崇、效仿。


二战结束以后,曾在美国空军担任要职、当时被称为“蓝血十杰”的10名军官,退役之际,被福特汽车公司邀请,和当时在哈佛商学院担任教授的罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)一起,直接进入高级管理层。但是,在被公司正式雇佣之前,这11个人必须遵循公司的规定,像其他任何新入职的管理者一样,参加由福特组织的一连串入门级心理测试。测试长达两整天,包括智力测试、性格测试……等等凡是你能够想到的内容。罗伯特·麦克纳马拉后来担任了约翰逊政府时期的国防部长和世界银行行长,“蓝血十杰”也以霹雳之势的内部改革,对福特汽车发展,产生了长久的影响。


美国希尔斯·罗伯特公司(Sears, Roebuck and Co.)开创了人才评估学。该公司请芝加哥大学协助开发了管理潜能测试工具。20世纪50年代,该公司1万名管理人员参加了名为“六项才能和能力倾向”的标准化测验,并在很大程度上以这些测验为依据,把其中的5千名管理人员列入人才储备群体(有很大培养潜力的群体,谁被列入了这份名单,他就登上了攀升的梯子)。之后,这5千人当中又有500人被选拔到“高级人才储备群体”,从而开启了一条更加快捷的、直接通往高层管理职位的迁升之路(1万人→5千人→500人)。


其他类似的案例就更多了―史蒂贝克汽车公司(Studebaker Company)在职业管理创新中,除了智商测验、词汇识别、数学考试、职业兴趣、能力倾向测验、标准化面试外,还采用体格检查,来挑选雇员。宝洁公司采用测评方法,直接从校园招聘入门级的员工,并通过测评结果预测谁有可能升到高级管理职位。这些人一旦被选中,公司就会为他们制定一个从入职当天到成长为公司高层管理者的预计发展时间表。美孚石油公司开发了“人才履历”模型,包括个人经历和技能测评报告,甚至测评中发现的缺点、补救措施等内容,都被存入公司电脑,当职位有空缺时,办公室工作人员就可以随时调查文档,提供一份候补人选名单和推荐建议,供招聘部门决策处理。与之齐名的另一家石油公司仅仅为了鉴定一个员工是否具有管理潜能,就耗资1万美元,相当于当时一个高级管理人员一年的薪水。


据统计,到1953年,63%的大公司在招聘时都会采用标准化个性测试,25%的公司在职位迁升环节中,把个性测试作为评价员工是否具备领导潜能的一部分。即便是到今天,美国仍有1/3 的小企业和 2/3 的大企业都在采用人员素质测评。


2013年,笔者就在实施美国悦宝苑(Romp n' Roll)公司在中国的人才招聘测评项目中,领略过美国企业的上述做法了。悦宝苑是与金宝贝齐名的早教机构,他们希望来中国拓展市场,却仅仅派了一个人过来。这个人除了脑子里装着的美国式的人才管理理念和模式外,就是随身携带的行李了。他落地北京后的第一件事,不是去跑关系,找场地,而是在全国范围内物色人才测评公司,替他们招聘人才。通过有关渠道介绍和详细考察,由我负责对来自全国的候选人进行测评、面试,帮其组建了最初的员工队伍和管理团队。通过这个项目,我理解了为什么美国能够涌现那么多的世界级公司――他们对科学工具、方法和流程心存敬畏和敬仰,养成了主动、自觉的选择、利用科学管理工具拓展业务的意识和习惯。通过测评来识别、选拔、任用、培养人才,早已经成为美国企业不言自明、司空见惯的常态。


想想看,假如换了中国企业也派一个人到美国开拓市场,这个人落地伊始的第一件事,会是去找人才测评公司吗? 


美国企业为什么如此偏爱人才测评


美国企业之所以如此热衷于人才测评,还是缘于人才测评在企业人才选、用、留、育、裁等环节上无可替代的价值。


Cascio等人关于人才测评效用的研究证明,基于对人才评估结果有效性的保守估计,人才决策的投资回报率也能轻易达到1000%(10倍),也就是企业在人才评价上投入1元钱,可以得到10元钱的财务回报。


费罗迪等人的研究证明,改善人才管理中的评估环节,可以为企业带来超常的价值回报。基于人才决策回报率量化模型分析,在非常保守的假设下,一个税后年利润为5000万美元的公司,通过正确的人才决策,能使其年利润率增加34%(1700万美元),获得这个价值的关键,是进行科学的、更好的人才测评。敏感度分析表明,人才评估质量的改善,相当于增加候选人数量所带来价值的3倍以上,也相当于降低聘用候选人成本所带来价值的6倍以上。人才评估质量改善10%,可以带来的预期回报相当于每年近200万美元的额外利润,如果企业在较长时间内维持高质量的评估,会给公司增加大约4000万美元的价值。


当然,同样是人才评价,不同使用者实施,其准确率和回报率也是不一样的。有研究证明,在对员工管理能力和发展潜力的评估方面,客户企业自己进行的评估的准确率一般低于30%,而专业人才评价公司所做的评估的准确率,一般则高于90%,两者在评价准确率上,要相差60%。按上述人才评估质量每改善10%新增200万额外利润计算,仅仅人才测评一项,就能为企业增加200万×6=1200万美元的额外回报,如果再辅以专业的人才咨询、培训等其他配套内容,回报率就更高了。



中美企业发展的根本差距是人才管理创新


20世纪是管理的世纪,也是美国的世纪。360°考评、评价中心之类的人才评价理论、工具、模式,都是美国人在20世纪上半叶率先提出、率先使用的。美国批量产生世界级伟大公司,是多方面因素综合作用的结果,但其中,对人才发自内心的重视,对科学的人才评价、管理理念、方法、工具的真诚选择和自觉应用,或许是其中重要、甚至是最根本的原因。美国管理的科学化、职业化和人才评价的常态化,支撑美国在几乎整个20世纪领先于世界。而美国在新时代展现出来的自我变革能力、对创新机制和行为的尊重与激励,可能会使美国继续领跑整个21世纪。


在什么都喜欢图方便的文化背景下,中国企业对人才管理工具,基本上遵循了拿来主义、模仿应用、本土化改造的路径,原创于中国并为世界认可的人才管理理论、工具,基本上一个也没有。即便是上述人才评价工具和方法,有些已经在部分中国企业中得到应用,有些则是中国企业闻所未闻,见所未见,更谈不上应用实施了。前年,笔者在某地考察时,与一家大型金融机构老总聊到人才盘点,对方竟然一脸错愕地问身边的人力资源部经理:“什么是人才盘点呀?”而人力资源经理的回答是,“我也不知道,回去百度一下就知道了”。难怪中国人民大学劳动人事学院院长在参加完一个人力资源博览会后感慨的说,中国企业的人力资源管理,理论枯竭,创新不足,亮点很少。


德鲁克作为管理学之父,虽然在中国被追捧了很多年,并且在企业家群体里拥有大批粉丝,但他的管理思想未必真的在中国落地了。很多企业老板叶公“好才”,一方面在嘴上说着“人才是企业第一资源”,一方面却对人才测评等先进管理工具采取质疑、排斥的态度,甚至认为是骗子。涉及到具体的人才管理投资时,更是把口袋捂得紧紧的。一些企业虽然也在人才招聘等环节中用到了测评,但也多半是因为其他方法都不好使了,抱着死马当活马医的心态,被逼无奈才被动的、将信将疑着使用的。能够像美国企业那样充分认识到人才测评的价值、主动选择使用的,少之又少。


因此,对比中美企业人才管理工具认知、使用情况,中国与以美国为代表的西方发达国家企业之间的差距,不仅体现在战略、营销、质量、生产、财务等要素职能的管理上,其中最大、最根本的差距,还是人力资源管理创新上的差距。从人力资源管理的整体水平而言,与美国企业相比,中国企业人力资源管理整体水平处在从计划经济时代的人事管理,向人力资源管理初级阶段过度阶段,双方在人力资源管理领域存在着近100年的差距。相距于最新的人才管理阶段,中国企业还有好长好长的路要走。

中国企业人力资源管理的出路在内部创新


在美国国家档案馆门口,写着一句话:“凡为过往,皆为序章”,时刻告诫着美国人,不忘历史,面向未来。美国企业在以测评为基础的人才管理上,有一个长长的历史,自然会有一个久久的未来。因此,面对历史,我们需要冷静的直面我们在人力资源管理上的现实差距,而不能跟着愤青们瞎起哄,认为中国企业正在或者马上就要超越美国了。超越是可能的,但肯定不是现在,至于什么时候能够超越,取决于我们的自我认知有多深刻,苦练内功的态度有多坚决,在管理创新上有多积极,使用测评之类先进管理工具有多真诚、多主动、多频繁。


具体而言,中国企业要实现企业人力资源管理的内在创新,需要在人才管理理念和方式方法上实现跃迁。即——


首先,是将人才管理的重心,从企业外部跃迁企业内部基本面,以“人”为中心,以人的内在素质结构、人力资源体系内部各模块、企业内部管理制度为基本面,踏踏实实的进行企业“灵魂深处”的创新,苦练内功,夯实内在管理基础。而不是盲目迷恋与外部“黑科技”的嫁接。黑科技与人力资源管理的嫁接,目前还处在起步阶段,而且要以扎实的内部管理为前提,中国企业人力资源管理目前的空心化状态,承载不了“黑科技”,也显得过于奢侈。


其次,是对科学人才评价理念、工具和方法,心存敬畏,选择相信。人才评价是企业人力资源管理的入口,并贯穿于企业人力资源管理整个进程和个人的整个职业生涯周期。在数据逐渐成为管理决策基本材料的大背景下,只有科学人才评价所产生的数据,其结构化、定量化、规模化程度才更高,对人才决策的参考价值也更高。当然,让人才评价产生理想效果的前提是选对、用好人才评价工具、方法和机构。在自己不擅长、短时间又无法掌握的情况下,选择与专业上有资质、商业上懂市场、执行上能落地的专业人才评价机构合作,就是一个最安全、最便捷、最经济的方法。